Coraz częściej mówi się, że potrzebujemy silnych przywódców w sferze polityki i biznesu. Jako osoba będąca blisko polskich firm, znająca ich problemy i szukająca nowych rozwiązań dla małych i średnich biznesów – jak Pan sądzi, skąd bierze się wszechobecna tęsknota za prawdziwymi liderami? Czy faktycznie ich brakuje?

Już Heraklit z Efezu mówił, że „jedyną stałą rzeczą jest zmiana”. Żyjemy w świecie, który coraz szybciej się zmienia, a zmiany są coraz bardziej gwałtowne i burzliwe. Niosą ze sobą zawsze element niepewności co do tego, jakie będzie jutro, czy sobie poradzimy, czy będziemy w stanie się dostosować i czy nasze statki – organizacje i firmy, które tworzymy – przetrzymają te zmiany. To, czego nie znamy, często nas przeraża i sprawia, że czujemy się niepewnie. Stąd, w myśl przysłowia, że lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu, często nawet nie chcemy wyruszać w kierunku zmian, a jeżeli już wyruszamy, to czujemy się niekomfortowo.
Oczywiście nie trzeba się zmieniać, rozwijać. Możemy powtórzyć za E. Demingiem „Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Każdy z nas jest prawdopodobnie w stanie przywołać w swojej pamięci np. firmy, które miały niekwestionowaną pozycję lidera. Wydawało się, że nic ich pozycji nie może zagrozić, przynajmniej przez najbliższe lata, a dzisiaj już ich nie ma. Pozycja lidera rynku ich uśpiła. Nie zdążyły się dostosować do otaczającego świata, w którym ktoś inny zaczął wyznaczać trendy.
Prawdziwe przywództwo silnego lidera pozwala obniżyć poziom stresu wynikającego ze zmian. Lider wyznacza kierunek, dobiera ludzi odpowiednich do osiągnięcia celu, wspiera ich i rozwija, by umożliwić im osiągnięcie wybranego szczytu. Jak dobry przewodnik górski, firma pomaga wejść na szczyt innym i wchodzi na niego razem z nimi, a nie sama, na ich plecach. Za takim przywództwem tęsknimy – za liderami, którzy są pewnym oparciem w niepewnym świecie, którym możemy zaufać i rozwijać się razem z nimi.

Czy liderem trzeba się urodzić? Czy istnieją cechy, które predestynują nas do bycia przywódcami? A może można się ich nauczyć? Czy każdy może być liderem?

Niektórzy ludzie rodzą się z naturalnymi cechami przywódczymi, co widzimy, obserwując nawet bawiące się dzieci. Już w piaskownicy możemy zobaczyć, że są dzieci, do których w naturalny sposób lgną inne. Dla tych wszystkich, którzy czują, że nie urodzili się z wrodzoną charyzmą, jest jednak dobra wiadomość – każdy może zostać dobrym liderem. No, prawie każdy. Jest tylko jeden wymóg – determinacja.
W stawaniu się liderem mogą nas wesprzeć literatura, liczne szkolenia, praca z innymi liderami jako mentorami. Jeden z najbardziej wpływowych ekspertów na świecie w obszarze przywództwa, John Maxwell, w swojej książce „21 niezaprzeczalnych praw przywództwa” podaje zestaw praktycznych kroków, które warto wykonać na drodze stawania się liderem. Podobnie, jak są ludzie, którzy dzięki pracy nad sobą stali się faktycznymi liderami, są też tacy, którzy dzięki wrodzonym cechom dobrze się zapowiadali, a liderami dzisiaj nie są. Z talentami często bywa tak, że to, co przychodzi nam łatwo, zaniedbujemy. Przestajemy je rozwijać, a wtedy inni, dzięki swojej pracy, nas prześcigają. Bycie liderem to przede wszystkim stała i świadoma praca nad sobą. Żeby przewodzić innym, trzeba najpierw przewodzić sobie, aby rozwijać innych, trzeba najpierw rozwijać siebie.

Jaka jest rola liderów w środowisku biznesowym?

O tym już po części mówiliśmy wcześniej. Przede wszystkim wyznaczają atrakcyjne kierunki i ambitne, ale realne cele. Potrafią porwać ludzi za sobą, zmotywować do dawania z siebie najlepszych elementów. Dostrzegają silne i słabe strony członków zespołu i potrafią z tej wiedzy zrobić użytek. Tam, gdzie jest to niezbędne, wspierają członków zespołu w ich rozwoju. Przy tym nie zapominają o rozwoju własnym, by za jakiś czas nie stać się hamulcem dla innych. Chodzi tu jednak raczej o rozwój kompetencji dobrego lidera/menedżera niż specjalisty w danym zakresie. Główną siłą lidera jest dostrzeganie rzeczy, szans i ryzyka oraz wartości ludzi, których inni nie dostrzegają.

Czy każdy zespół potrzebuje lidera? Czego od lidera oczekują podwładni?

Zespół, na którego czele stoi nie tylko kierownik, ale lider, jest bardziej efektywny i stabilny. Jego członkowie są bardziej zmotywowani, mniej rotują. W dużej mierze zależy to od atmosfery w zespole i szans, jakie daje jego członkom. Współpracownicy oczekują od lidera wyznaczenia strategii – długofalowych celów zespołu. Dzięki nim wiedzą, czy jest dla nich przestrzeń do trwałego rozwoju w danej organizacji oraz czy realizację celów zespołu da się pogodzić z realizacją celów osobistych. Następnie oczekują, że lider będzie nie tylko ich słuchał, ale i usłyszy, gdy proponują zmiany i ulepszenia lub gdy mówią o ryzykach. W wielu firmach obserwowałem ludzi zdemotywowanych do zgłaszania pomysłów, gdyż wcześniej doświadczyli braku wysłuchania lub zostali wysłuchani, ale nikt ich pomysłu nie tylko nie wdrożył, ale nawet nie zechciał udzielić informacji zwrotnej, z czego to wynika. Wtedy rodzi się u pracowników podświadomie poczucie braku szacunku, co zmniejsza motywację i negatywnie wpływa na wizerunek szefa. Tymczasem szefowie w takiej sytuacji często pytają mnie, dlaczego ich współpracownicy są tak mało innowacyjni. Nie dostrzegają, że swoją postawą nie stworzyli odpowiedniej atmosfery i kultury otwartości – kultury innowacyjności.
Ważnym i jednocześnie niezwykle kruchym elementem w budowaniu przywództwa jest zaufanie. Zaufanie budujemy długo, tracimy szybko. Człowiek, którego nie darzy się zaufaniem, nie będzie prawdziwym liderem. Z budowaniem zaufania wiąże się sprawiedliwe traktowanie współpracowników – rzetelny pomiar efektywności ich pracy, ocena, informacja zwrotna ze wskazaniem obszarów dobrych i tych do dalszego doskonalenia, sprawiedliwe premiowanie. Sprawiedliwe nagradzanie nie znaczy oczywiście jednakowe dla wszystkich. W myśl słów Kena Blancharda „nie ma większej nierówności niż równe traktowanie nierównych”. Zaufanie i sprawiedliwe traktowanie buduje się na szacunku do drugiego człowieka.
Współpracownicy oczekują też od dobrego lidera m.in. dobrego wykorzystania ich potencjału, wskazania priorytetów oraz doskonalenia ich pracy i organizacji, w której pracują. Wszystkie powyższe cechy dobrego lidera wymagają z jego strony hojności czasu. Bez skupienia się na zarządzaniu zespołem i poświęcania na nie odpowiedniej ilości czasu trudno być efektywnym liderem.

Jakie są rodzaje przywództwa? Czy w liderowaniu lepiej postawić na otwartość i partnerstwo, czy na dystans oraz sztywne granice?

Można tworzyć różne typologie przywództwa w zależności od przyjętych kryteriów. Podejmują się tego liczni autorzy i badacze. Jednym z nich jest wspomniany już John Maxwell, który w swojej książce „Pięć poziomów przywództwa” zauważa, że kierownicy w swojej drodze do stawania się liderami są na jednym z pięciu poziomów. W dużym skrócie:

• Poziom I to poziom stanowiska kierowniczego – ludzie idą  za tobą, bo masz uprawnienia – muszą iść ze względu na kary  i nagrody.
• Poziom II to poziom przyzwolenia – współpracownicy idą  za tobą z własnej woli.
• Poziom III związany jest ze skutecznością. Współpracownicy  idą za Tobą nie tylko ze względu na elementy wypływające z poziomu nr I i II, ale także dlatego, że to, co robisz, przynosi dobre efekty organizacji.
• Na poziomie IV pojawia się rozwój podwładnych – ludzie idą  za liderem, bo na tym poziomie robi dla nich coś dobrego  indywidualnie. Tym liderzy na IV poziomie odróżniają się  od większości liderów.
• Poziom V – najtrudniejszy – to poziom osobistego autorytetu. Według J. Maxwella na tym poziomie ludzie podążają za liderem ze względu na jego reputację, na to, kim jest i co sobą reprezentuje, jakie wartości wyznaje i wdraża w swojej pracy.

Co do otwartości, to jestem przekonany, że jest ona najlepszą drogą do budowy efektywnego przywództwa, choć trudną i czasami bolesną. Im jesteśmy bliżej kogoś, tym bardziej może nas zranić. Bez otwartości i partnerstwa nie poznamy jednak dobrze naszych współpracowników. Nie dostrzeżemy i nie wykorzystamy potencjału wynikającego z ich różnorodności. Nie wykorzystamy leżącej w niej szansy.

Coraz częściej mówi się, że potrzebujemy silnych przywódców w sferze polityki i biznesu. Jako osoba będąca blisko polskich firm, znająca ich problemy i szukająca nowych rozwiązań dla małych i średnich biznesów – jak Pan sądzi, skąd bierze się wszechobecna tęsknota za prawdziwymi liderami? Czy faktycznie ich brakuje?

Już Heraklit z Efezu mówił, że „jedyną stałą rzeczą jest zmiana”. Żyjemy w świecie, który coraz szybciej się zmienia, a zmiany są coraz bardziej gwałtowne i burzliwe. Niosą ze sobą zawsze element niepewności co do tego, jakie będzie jutro, czy sobie poradzimy, czy będziemy w stanie się dostosować i czy nasze statki – organizacje i firmy, które tworzymy – przetrzymają te zmiany. To, czego nie znamy, często nas przeraża i sprawia, że czujemy się niepewnie. Stąd, w myśl przysłowia, że lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu, często nawet nie chcemy wyruszać w kierunku zmian, a jeżeli już wyruszamy, to czujemy się niekomfortowo.
Oczywiście nie trzeba się zmieniać, rozwijać. Możemy powtórzyć za E. Demingiem „Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”. Każdy z nas jest prawdopodobnie w stanie przywołać w swojej pamięci np. firmy, które miały niekwestionowaną pozycję lidera. Wydawało się, że nic ich pozycji nie może zagrozić, przynajmniej przez najbliższe lata, a dzisiaj już ich nie ma. Pozycja lidera rynku ich uśpiła. Nie zdążyły się dostosować do otaczającego świata, w którym ktoś inny zaczął wyznaczać trendy.
Prawdziwe przywództwo silnego lidera pozwala obniżyć poziom stresu wynikającego ze zmian. Lider wyznacza kierunek, dobiera ludzi odpowiednich do osiągnięcia celu, wspiera ich i rozwija, by umożliwić im osiągnięcie wybranego szczytu. Jak dobry przewodnik górski, firma pomaga wejść na szczyt innym i wchodzi na niego razem z nimi, a nie sama, na ich plecach. Za takim przywództwem tęsknimy – za liderami, którzy są pewnym oparciem w niepewnym świecie, którym możemy zaufać i rozwijać się razem z nimi.

Czy liderem trzeba się urodzić? Czy istnieją cechy, które predestynują nas do bycia przywódcami? A może można się ich nauczyć? Czy każdy może być liderem?

Niektórzy ludzie rodzą się z naturalnymi cechami przywódczymi, co widzimy, obserwując nawet bawiące się dzieci. Już w piaskownicy możemy zobaczyć, że są dzieci, do których w naturalny sposób lgną inne. Dla tych wszystkich, którzy czują, że nie urodzili się z wrodzoną charyzmą, jest jednak dobra wiadomość – każdy może zostać dobrym liderem. No, prawie każdy. Jest tylko jeden wymóg – determinacja.
W stawaniu się liderem mogą nas wesprzeć literatura, liczne szkolenia, praca z innymi liderami jako mentorami. Jeden z najbardziej wpływowych ekspertów na świecie w obszarze przywództwa, John Maxwell, w swojej książce „21 niezaprzeczalnych praw przywództwa” podaje zestaw praktycznych kroków, które warto wykonać na drodze stawania się liderem. Podobnie, jak są ludzie, którzy dzięki pracy nad sobą stali się faktycznymi liderami, są też tacy, którzy dzięki wrodzonym cechom dobrze się zapowiadali, a liderami dzisiaj nie są. Z talentami często bywa tak, że to, co przychodzi nam łatwo, zaniedbujemy. Przestajemy je rozwijać, a wtedy inni, dzięki swojej pracy, nas prześcigają. Bycie liderem to przede wszystkim stała i świadoma praca nad sobą. Żeby przewodzić innym, trzeba najpierw przewodzić sobie, aby rozwijać innych, trzeba najpierw rozwijać siebie.

Jaka jest rola liderów w środowisku biznesowym?

O tym już po części mówiliśmy wcześniej. Przede wszystkim wyznaczają atrakcyjne kierunki i ambitne, ale realne cele. Potrafią porwać ludzi za sobą, zmotywować do dawania z siebie najlepszych elementów. Dostrzegają silne i słabe strony członków zespołu i potrafią z tej wiedzy zrobić użytek. Tam, gdzie jest to niezbędne, wspierają członków zespołu w ich rozwoju. Przy tym nie zapominają o rozwoju własnym, by za jakiś czas nie stać się hamulcem dla innych. Chodzi tu jednak raczej o rozwój kompetencji dobrego lidera/menedżera niż specjalisty w danym zakresie. Główną siłą lidera jest dostrzeganie rzeczy, szans i ryzyka oraz wartości ludzi, których inni nie dostrzegają.

Czy każdy zespół potrzebuje lidera? Czego od lidera oczekują podwładni?

Zespół, na którego czele stoi nie tylko kierownik, ale lider, jest bardziej efektywny i stabilny. Jego członkowie są bardziej zmotywowani, mniej rotują. W dużej mierze zależy to od atmosfery w zespole i szans, jakie daje jego członkom. Współpracownicy oczekują od lidera wyznaczenia strategii – długofalowych celów zespołu. Dzięki nim wiedzą, czy jest dla nich przestrzeń do trwałego rozwoju w danej organizacji oraz czy realizację celów zespołu da się pogodzić z realizacją celów osobistych. Następnie oczekują, że lider będzie nie tylko ich słuchał, ale i usłyszy, gdy proponują zmiany i ulepszenia lub gdy mówią o ryzykach. W wielu firmach obserwowałem ludzi zdemotywowanych do zgłaszania pomysłów, gdyż wcześniej doświadczyli braku wysłuchania lub zostali wysłuchani, ale nikt ich pomysłu nie tylko nie wdrożył, ale nawet nie zechciał udzielić informacji zwrotnej, z czego to wynika. Wtedy rodzi się u pracowników podświadomie poczucie braku szacunku, co zmniejsza motywację i negatywnie wpływa na wizerunek szefa. Tymczasem szefowie w takiej sytuacji często pytają mnie, dlaczego ich współpracownicy są tak mało innowacyjni. Nie dostrzegają, że swoją postawą nie stworzyli odpowiedniej atmosfery i kultury otwartości – kultury innowacyjności.
Ważnym i jednocześnie niezwykle kruchym elementem w budowaniu przywództwa jest zaufanie. Zaufanie budujemy długo, tracimy szybko. Człowiek, którego nie darzy się zaufaniem, nie będzie prawdziwym liderem. Z budowaniem zaufania wiąże się sprawiedliwe traktowanie współpracowników – rzetelny pomiar efektywności ich pracy, ocena, informacja zwrotna ze wskazaniem obszarów dobrych i tych do dalszego doskonalenia, sprawiedliwe premiowanie. Sprawiedliwe nagradzanie nie znaczy oczywiście jednakowe dla wszystkich. W myśl słów Kena Blancharda „nie ma większej nierówności niż równe traktowanie nierównych”. Zaufanie i sprawiedliwe traktowanie buduje się na szacunku do drugiego człowieka.
Współpracownicy oczekują też od dobrego lidera m.in. dobrego wykorzystania ich potencjału, wskazania priorytetów oraz doskonalenia ich pracy i organizacji, w której pracują. Wszystkie powyższe cechy dobrego lidera wymagają z jego strony hojności czasu. Bez skupienia się na zarządzaniu zespołem i poświęcania na nie odpowiedniej ilości czasu trudno być efektywnym liderem.

Jakie są rodzaje przywództwa? Czy w liderowaniu lepiej postawić na otwartość i partnerstwo, czy na dystans oraz sztywne granice?

Można tworzyć różne typologie przywództwa w zależności od przyjętych kryteriów. Podejmują się tego liczni autorzy i badacze. Jednym z nich jest wspomniany już John Maxwell, który w swojej książce „Pięć poziomów przywództwa” zauważa, że kierownicy w swojej drodze do stawania się liderami są na jednym z pięciu poziomów. W dużym skrócie:

• Poziom I to poziom stanowiska kierowniczego – ludzie idą  za tobą, bo masz uprawnienia – muszą iść ze względu na kary  i nagrody.
• Poziom II to poziom przyzwolenia – współpracownicy idą  za tobą z własnej woli.
• Poziom III związany jest ze skutecznością. Współpracownicy  idą za Tobą nie tylko ze względu na elementy wypływające z poziomu nr I i II, ale także dlatego, że to, co robisz, przynosi dobre efekty organizacji.
• Na poziomie IV pojawia się rozwój podwładnych – ludzie idą  za liderem, bo na tym poziomie robi dla nich coś dobrego  indywidualnie. Tym liderzy na IV poziomie odróżniają się  od większości liderów.
• Poziom V – najtrudniejszy – to poziom osobistego autorytetu. Według J. Maxwella na tym poziomie ludzie podążają za liderem ze względu na jego reputację, na to, kim jest i co sobą reprezentuje, jakie wartości wyznaje i wdraża w swojej pracy.

Co do otwartości, to jestem przekonany, że jest ona najlepszą drogą do budowy efektywnego przywództwa, choć trudną i czasami bolesną. Im jesteśmy bliżej kogoś, tym bardziej może nas zranić. Bez otwartości i partnerstwa nie poznamy jednak dobrze naszych współpracowników. Nie dostrzeżemy i nie wykorzystamy potencjału wynikającego z ich różnorodności. Nie wykorzystamy leżącej w niej szansy.