Szybki kontakt

Zadzwoń już teraz!

Śledź nas na LinkedIn

Bądź zawsze na bieżąco!

Śledź nas na Facebooku

Bądź zawsze na bieżąco!

Z dwóch poprzednich części tego cyklu, dowiedzieliśmy się, że:

  • LCM jest przede wszystkim modelem zarządzania zmianą w organizacji, w którym nie trzymamy się kurczowo procesu ze sztywno zdefiniowaną sekwencją kroków.
    Zmianę w tym podejściu realizujemy w formie eksperymentu biznesowego, w którym aktywny udział biorą pracownicy, których dotyczy. Angażują się oni nie tylko w fazie wdrażania zmiany, ale przede wszystkim w jej współtworzeniu. I co najważniejsze, skuteczność wybranych rozwiązań z użyciem tego modelu jesteśmy w stanie zweryfikować wcześniej, w porównaniu do innych podejść.
  • Trzema różnicami pomiędzy Lean Change Management, a tradycyjnymi metodami zarządzania zmianą w biznesie są:
  • 1. Koncentracja na ludziach, a nie na procesie jako takim.
  • 2. Współtworzenie zmiany przez pracowników, nie tylko konsultowanie jej z nimi.
  • 3. Zmiana oparta na eksperymencie biznesowym, a nie na „ślepym” podążaniu za krokami określonymi w jakimś modelu wprowadzania zmian.

Jakie są pozostałe różnice? Oto ostatnie z nich.

  • 4. Zmiana prowadzona jest w oparciu o stałą informację zwrotną, a nie w oparciu o sztywny plan projektu zmiany.
    W tradycyjnym podejściu, programy/projekty są prowadzone w oparciu o plan. Przeważnie składa się on ze zbioru rozmaitych, współzależnych zadań, które mają założony początek i koniec (tak jak w tradycyjnych projektach waterfall’owych). Pewnie domyślacie się, co się dzieje, gdy mamy plan z określonymi datami, deadlinami? Musimy go kontrolować, sprawdzać. Tak też dzieje się w zespole projektowym. Wiele czasu zabiera mu samo monitorowanie planu, jego weryfikowanie oraz ewentualnie dostosowywanie zmian wynikających z rozbieżności między planem, a rzeczywistością. W LCM jest nieco inaczej. W tym podejściu, zakładamy, że ogólny (a nie szczegółowy) plan zmiany jest konieczny. Jednakże, w dalszym ciągu, jest element zdecydowanie bardziej istotny niż plan, jest nim komunikacja, a konkretniej stały dostęp do informacji zwrotnej od pracowników, których zmiana dotyczy. Daje nam to najważniejszy czynnik wpływający na skuteczność wprowadzanych zmian – adaptacyjności do aktualnej sytuacji. Dzięki temu możemy być w ciągłym “kontakcie” z rzeczywistością organizacji, z osobami dla których zmiana jest wprowadzana. Wówczas, ponownie skupiamy się na pracownikach firmy, a nie na realizacji z góry założonego planu.
  • 5. Zmiana jest niejako społecznym ruchem.
    Ostatnim, głównym elementem odróżniającym podejście LCM od tradycyjnego podejścia do zarządzania zmianą jest sposób patrzenia na to, jak się ona wydarza. Przeważnie ludzie uważają, że zmiana dokonuje się, gdy najwyższy management organizacji prowadzi do tego „nowego, wspaniałego świata”, a wydanie zaleceń oznacza jej koniec. Lean Change Management zakłada, że zmiana jest niejako społecznym ruchem, który może być wdrażany i rozchodzić się jak „wirus”. Początkiem tego ruchu mogą być zidentyfikowane w każdym miejscu organizacji idee liderów, którymi niekoniecznie muszą to być managerowie.

Społeczne podejście do zmiany, zakłada, że:

  • A. Zarząd lub managerowie identyfikują jakiś/eś problem(y)
  • B. Zespół tzw. „Change agentów” weryfikuje w jaki sposób ludzie aktualnie reagują na w/w problemy, jak sobie z nimi radzą.
    Starają się oni znaleźć pracowników, radzących sobie z tymi problemami w najlepszy, najskuteczniejszy sposób (tzw. innowatorów). Wówczas te osoby mogą być inicjatorami zmian, czyli nowego, skuteczniejszego podejścia do zidentyfikowanych problemów.
  • C. „Change agents” tworzą w organizacji przestrzeń dla innowatorów. To wykreowane środowisko, musi sprzyjać zauważeniu innowatorów oraz ich podejścia do problemu przez pozostałych pracowników organizacji. Następnie, „Change agents” pozwalają innowatorom realizować eksperymenty biznesowe, tak aby szukać najskuteczniejszego rozwiązania problemu(ów) organizacji.

Zatem, jeszcze raz, podsumowując – czym jest LCM?

Metoda Lean Change Management jest podejściem, w którym kluczową rolę odgrywają ludzie, ponieważ to ich najbardziej zmiana dotyczy. Dlatego pracownicy współtworzą program/projekt zmiany, a nie tylko biorą udział w konsultacjach. Procesy są spychane na bok, na korzyść ludzi, których zmiana obejmuje. Stała informacja zwrotna i adaptacja planu do niej stanowią jeden z kluczowych elementów wdrożeniowych. Zaś rozwiązywanie problemów organizacji, czyli wprowadzania zmian, realizowane jest w formie eksperymentów biznesowych, dzięki którym zapewniamy szybką weryfikację skuteczności wybranego sposobu wdrażania.

Jakie są główne korzyści wynikające ze stosowania tego podejścia?

Zdecydowanie oszczędność – zarówno czasu jak i pieniędzy, oraz przede wszystkim jest to szybsze i skuteczniejsze przeprowadzenie zmiany, która często wiąże się z rozwiązaniem problemu/ów.

Wszystkich chcących posługiwać się w praktyce Lean Change Management, zapraszamy na warsztaty „Management 3.0. – warsztaty zwinnego zarządzania organizacją. Przywództwo, zespól, cele zmiany“. Prowadzi je Tomasz Krakowczyk – trener biznesu, który od lat pomaga i ułatwia organizacjom w przejściu przez trudny proces zmian.

 

Pozdrawiamy
AKAT CONSULTING GROUP

Ta strona używa cookies. Korzystając ze strony, wyrażasz zgodę na używanie cookies,
zgodnie z Polityką prywatności.

Akceptuję